'Geef je je medewerker ruimte en zelfstandigheid, dan krijgt hij vleugels

Hoppenbrouwers Techniek

23 april 2015

Hoge omzetcijfers? Een hoog rendement? Nee, bevlogen personeel: dat is de belangrijkste bedrijfsdoelstelling van de Udenhoutse onderneming.

Haal jij het beste uit je mensen?

Naam: Henny de Haas

Functie: Directeur-eigenaar

Bedrijfsnaam: Hoppenbrouwers Techniek

Opgericht: 1918

Bedrijfsvorm: BV

Aantal werknemers: 220

Werkt: 50-60 uur per week

Eerste baan: staalbewerker

En dat zijn werknemers tevreden zijn, blijkt wel uit het meest recente tevredenheidsonderzoek onder het personeel van Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Het bedrijf scoorde een dikke acht op de tevredenheidsladder. In voorgaande jaren was het oordeel niet veel lager. Mede hierom werd de onderneming in 2010 uitgeroepen tot beste werkgever van de provincie Brabant. Bevlogenheid is nooit als zodanig onderzocht, maar volgens De Haas is zijn personeel zeker bevlogen te noemen. "Iedereen werkt vol enthousiasme en gaat elke dag fluitend aan de slag. Ook komen de meeste werknemers zelf regelmatig met goede, creatieve ideeën."

Hoppenbrouwers Techniek begon in 1918, maar maakte vooral de laatste jaren een sterke groei door. Van 130 medewerkers in 2004 tot 220 medewerkers in 2010. De onderneming is thuis op het gebied van industriële automatisering, utiliteit en woningbouw, beveiliging, datanetwerken, duurzame energie, service en inspectie en onderhoud. Vorig jaar realiseerde het bedrijf een omzet van 23,5 miljoen euro.

Een echt Hopje

Wat is Hoppenbrouwers' geheim? "Om te beginnen vinden we het belangrijk dat iemand bij onze organisatie past," licht De Haas toe. "Of zoals wij zeggen: iemand moet een echt Hopje zijn. Dat houdt in dat hij respectvol met collega's omgaat, open en flexibel is en kan samenwerken. Hij heeft daarnaast een winnersmentaliteit en een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Tenslotte heeft hij plezier in zijn werk. Dat blijft zeker niet bij mooie woorden. Het is één van de tien competenties waarop medewerkers standaard worden beoordeeld. Dat Hopjes-profiel weegt zwaar mee. Iemand kan vaktechnisch nog zo goed zijn; als hij niet dat verantwoordelijkheidsgevoel heeft, moeten we afscheid nemen."

En dan is er de succesfactor vertrouwen. "We geven de medewerkers veel verantwoordelijkheid. Ze zijn als het ware ondernemers: ze nemen beslissingen zoals ze dat voor een eigen bedrijf ook zouden doen." Volgens De Haas is de filosofie heel simpel: "Alleen dan gaan je mensen voor het beste resultaat. Ze worden creatief en verzinnen zelf oplossingen." Het vertrouwen gaat ver. De Haas: "Ik weet dat veel ondernemers dat moeilijk vinden, maar vertrouwen is funest als je bevlogen personeel wil." 

Zelfsturende teams

De eigen verantwoordelijkheid is in de hele organisatie verankerd. Zo is het personeel verdeeld in 22 zelfsturende teams. Die zijn productgericht. "Wij hebben geen afdeling met tekenaars, werkvoorbereiders of calculators. Dat is inefficiënt. Juist wanneer je verschillende kwaliteiten bij elkaar zet, levert dat het beste resultaat op. Mensen mogen zelf kiezen met wie ze willen samenwerken. Zo voorkom je dat er botsende persoonlijkheden bij elkaar komen."

Geen budgetten

Voor de 220 medewerkers gelden geen financiële beperkingen. Iedereen mag tot elk bedrag tekenen. Dat werkt. De Haas: "Mensen blijken het geld niet te verbrassen. Integendeel, ze zijn buitengewoon zuinig." 

De bottum-up gedreven organisatie waarvan Hoppenbrouwers een mooi voorbeeld is, werpt zijn vruchten af. De medewerkers zijn betrokken en gaan ver in het verzinnen van oplossingen voor de klant. "Daarin schuilt onze innovatieve kracht. Werknemers komen regelmatig met eigen initiatieven. Dan is het: 'Zullen we niet eens aan die aanbesteding meedoen?' Of ze opperen een nieuw product in de markt te zetten. Als de initiatiefnemers het voor elkaar krijgen, voelen ze zich winnaar. Het is prachtig hoe de teams met elkaar successen delen."

Meer goed dan fout

Er is dus veel ruimte om te experimenteren met een goed idee. "Natuurlijk gaat er wel eens wat fout," geeft De Haas toe. "Maar uiteindelijk gaat er meer goed dan fout. Bovendien waren die fouten ook gemaakt als het management het had bedacht." En daarmee komen we bij het management. "Aan hen stellen we hoge eisen. We verlangen coachend en inspirerend leiderschap. Ook ik ben daarin veranderd. Vroeger was ik veel drammeriger. Maar ik merkte dat mensen zelf overtuigd moeten zijn van een doel of te behalen prestatie. Het heeft geen zin om te duwen."

Bij Hoppenbrouwers is veel aandacht voor leren. Wat de onderneming zoal doet? "Je kunt beter vragen wat we niet doen," retourneert de Haas. "We bieden jaarlijks 60 stageplekken, op vmbo, mbo en hbo-niveau. We ontwikkelden samen met het ROC een eigen bedrijfsschool die monteurs in een jaar klaarstoomt voor het werk." Medewerkers mogen zelf aangeven aan welke opleiding of training ze behoefte hebben, mensen weten zelf heel goed waaraan ze behoefte hebben. Ook daarvoor kennen we geen financiële beperkingen." 

De strategie van de Brabantse onderneming levert veel op. De Haas: "Een laag ziekteverzuim en verloop, weinig stress, een goede sfeer en daarmee: een goed werkgeversimago. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld in het feit dat van de 60 stagiaires jaarlijks zo'n 20 blijven hangen. Al met al dragen deze zaken bij tot een groei van jaarlijks 10%. En dat terwijl dat niet eens de belangrijkste doelstelling is."