"Inkoop is van a tot z geïntegreerd in de bedrijfsstrategie"

Interview met Aart Roos, CEO Auping

19 april 2017

Het Nederlandse familiebedrijf Auping vond zichzelf opnieuw uit de afgelopen jaren. Ook bij inkoop bleef geen steen op de andere. Toeleveranciers creëren nu voor de klant waarde op het gebied van innovatie en duurzaamheid. En dat zijn precies de twee strategische pijlers van het bedrijf. Op het gebied van verduurzaming ligt nu de grootste inkoopuitdaging. "We willen afscheid nemen van de take, make, waste-gedachte."

Contractmanagement

Eerste hulp bij slim inkopen

"Inkoop is bij Auping geen afdeling meer, maar een strategische schakel in de waardeketen. We hebben geen toeleveranciers, maar partners die samen met ons waarde voor de eindklant creëren". Ceo Aart Roos van Auping spreekt bevlogen over de indrukwekkende transitie die het oer-Nederlandse familiebedrijf de afgelopen jaren doormaakte en de essentiële rol die inkoop daarbij speelt. Mede door de recessie was Auping aan het begin van het nieuwe millennium in stormachtige wateren beland. De concurrentie nam toe en het merk was wat oubollig geworden. In 2011 sloeg het bedrijf een nieuwe koers in, waarbij lean en operational excellence de kernwoorden zijn. Maximale waarde voor de klant, met zo weinig mogelijk verspilling is het doel van de lean-filosofie. Waarde voor de klant leveren is voor Auping door optimaal slaapcomfort bij te dragen aan een ‘energieke en gezonde dag’. Het bedrijf uit Deventer heeft een spendquote van zo’n 65 procent. Belangrijke inkoopcategorieën zijn staal, hout, schuim en latex, stoffen en elektronica (motoren en afstandsbedieningen voor het verstellen van de bodem). "Natuurlijk heb je kwalitatief hoogwaardige toeleveringen nodig, maar waar het voor ons nu ook om draait is dat toeleveranciers voor onze klant waarde creëren op het gebied van klantrelevante innovatie en duurzaamheid. Want dat zijn de twee strategische pijlers van dit bedrijf", vertelt Aart Roos.

Doodlopend pad

De toegevoegde waarde van inkoop was rond de eeuwwisseling echter in het geding geraakt. De inkoopfunctie was primair dienend aan de fabriek en met name gericht op het realiseren van de laagste prijs. "Een doodlopend pad, want met leveranciers uitpersen creëer je geen toegevoegde waarde op de lange termijn", zegt Aart Roos terugblikkend. Inkoop werd, zoals in feite alle bedrijfsfuncties van Auping, onder de loep genomen en Luc Kikkert werd als inkoopmanager aangetrokken, nadat hij eerst een nieuwe inkoopstrategie had uitgestippeld. Zijn eerste wapenfeit was het uitbesteden van het magazijn van inkomende goederen aan een logistics service provider die Auping tweemaal per dag levert. Onder één en hetzelfde dak vinden we nu de staalfabriek, de meubelfabriek, de matrassenfabriek en het naaiatelier waar de matrashoezen in elkaar worden gezet (Auping heeft het grootste naaiatelier in eigen huis in Nederland). Het aantal toeleveranciers werd langzaam maar zeker teruggebracht van zo’n 250 naar 85 nu. Met de strategische leveranciers onder hen wordt steeds nauwer samengewerkt op het gebied van innovatie en duurzaamheid.

Cradle to cradle

Met name op het gebied van verduurzaming heeft Auping een grote inkoopuitdaging. Aart Roos: "We willen afscheid nemen van de take, make, waste-gedachte. Dat businessmodel is steeds minder houdbaar. Auping bepaalt zijn strategie en beleid op de lange termijn, niet op kwartaalresultaten." Auping werkt onder meer cradle to cradle, wat wil zeggen dat bij productontwerp rekening wordt gehouden met hergebruik van grondstoffen en materialen. Het bedrijf neemt inmiddels gebruikte matrassen, ook van andere merken, terug als een nieuwe Auping-matras wordt verkocht. De ingenomen exemplaren worden door een recyclebedrijf uit elkaar gehaald en de diverse bestanddelen worden verwerkt in nieuwe producten. Een recent wapenfeit op het gebied van verduurzaming is de inkoop van aluminium bedpoten met een deel gerecyclede content bij een Nederlandse toeleverancier. Deze keuze werd gemaakt op basis van source mapping. Kort gezegd: waar komen de spullen nu precies vandaan en wat is de impact in de keten en voor het milieu? De analyse leidde tot reshoring, want het materiaal kwam eerst uit Vietnam.

Toegevoegde waarde

Naast vermindering van het aantal toeleveranciers is standaardisatie een belangrijk inkoopthema. Auping gebruikte vijf jaar geleden nog zo’n 1.600 onderdelen, inmiddels zijn dat er 500. "De kunst is", licht Aart Roos toe, "om maximaal te standaardiseren op elementen die er voor de klant minder toe doen, en tegelijkertijd maximaal te differentiëren op elementen die toegevoegde waarde hebben voor de klant. Dus één soort bedchassis, maar als de klant dat wil, wel een schouderzone in de matras." De omwenteling binnen inkoop heeft de samenstelling van de inkoopafdeling sterk veranderd. In het 14 man tellende supply chain-team (inkoop en inkomende logistiek) vinden we nu onder meer een supply chain risk operator, een senior strategisch inkoper voor product development en een senior strategisch inkoper voor value creation. Alleen de functiebenamingen al spreken boekdelen over de inkooptransitie. Het aantal operationele inkopers nam daarbij af door automatisering en optimalisering van inkoopprocessen. Ceo Aart Roos zet de resultaten van de inspanningen in de afgelopen jaren op een rij. "Vorig boekjaar groeide de omzet met dubbele cijfers en de groei zet ook dit jaar door. En dat lukt ons met de helft van het voormalig aantal vierkante meters productieruimte. Leverden we eerst na twaalf weken, inmiddels is dat drie weken en onze leveringsbetrouwbaarheid ligt boven de 99 procent. We produceren en leveren klantspecifiek maatwerk on demand, waardoor onze stock turns van 5 naar 40 zijn gegaan. Inkoop heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd doordat zij van a tot z is geïntegreerd in de Auping-strategie."