"Samen met toeleveranciers risico’s delen"

Interview met Edward Voncken, directielid KMWE Group

19 april 2017

Het gaat goed met KMWE. Klanten besteden meer uit aan dit Nederlandse hightech maakbedrijf dat onder meer preferred supplier is van Airbus. Door uitbesteding nemen de risico’s in de keten echter toe. "Willen we aan de eisen van onze klanten voldoen, moeten we hechter met onze toeleveranciers samenwerken. Risico’s over de schutting gooien werkt niet. Supply chain management moet op een hoger niveau."

Contractmanagement

Eerste hulp bij slim inkopen

"Klanten besteden nu naast delen van de productie langzaam maar zeker ook onder meer ontwerp, engineering en prototyping aan ons uit. Daarbij willen ze ook zaken doen met minder toeleveranciers. Dat biedt kansen, maar tegelijkertijd nemen onze risico’s ook toe. Onze grootste uitdaging is hoe om te gaan met die risico’s. Toeleveranciers moeten in onze risico’s gaan delen, maar wel in goede samenwerking", vertelt Edward Voncken, directielid van KMWE Group. Het bedrijf ging in 1955 in Eindhoven uit de startblokken en is gespecialiseerd in de productie van complexe (sub) componenten, mechatronische modules en systemen in relatief kleine aantallen en grote diversiteit (‘high mix, low volume’). Klanten zijn onder meer vliegtuigbouwers, producenten van medische apparatuur en fabrikanten in de halfgeleiderindustrie.

Complexere toeleveringsketen

Bij KMWE werken ruim 500 mensen, 300 in Nederland en 200 in Maleisië (productie van precisiecomponenten en -systemen) en India (onder meer engineering en design). KMWE heeft een omzet van circa 85 miljoen euro en koopt zo’n 45 miljoen euro in, vooral componenten en basismaterialen. Het succesvolle Nederlandse maakbedrijf levert al lange tijd aan Airbus en zag het businessmodel van de grote vliegtuigbouwers veranderen. Waren die lange tijd bijna volledig verticaal geïntegreerd, nu wordt meer en meer uitbesteed aan gespecialiseerde toeleveranciers als KMWE. De vliegtuigbouwers zijn daarmee het pad van de autofabrikanten ingeslagen die, afhankelijk van de fabrikant in kwestie, inkoopaandelen hebben van tussen de 40 en 70 procent. Hoge inkoopaandelen betekent echter ook complexere toeleveringsketens. "Aerospace heeft veel zeer specifieke processen en eisen," licht Voncken toe. "Neem de eisen die worden gesteld aan het lakken van componenten. In Nederland is hier-voor nauwelijks voldoende capaciteit te vinden. We moeten daarom óf investeren in uitbreiding van onze productiecapaciteit of gaan werken met toeleveranciers in andere landen waardoor de logistieke complexiteit sterk toeneemt."

Er zijn meer uitdagingen door toenemende uitbesteding. Neem de doorlooptijden in de keten, die korter moeten. Alles begint hier met goede verkoopramingen door de eindproducent, de Original Equipment Manufacturer (OEM). En als de ramingen daar voortdurend fluctueren, is het resultaat een keten die veel weg heeft van een snelweg vol automobilisten die voortdurend op achtereenvolgens gas- en rempedaal trappen. Het resultaat is een voortbrengingsketen met een te lange doorlooptijd.

Supply chain management

Voncken ziet gezien het voorgaande het belang van supply chain management voor zijn bedrijf de komende jaren sterk toenemen. "In het verleden lag de kracht van KMWE vooral in techniek en productie", vertelt hij terugblikkend. Nog steeds zijn die van groot belang, maar nu is daar ketenmanagement bijgekomen. De focus verschuift dus van intern naar intern én extern. KMWE zit midden in dat proces. De doorlooptijden in elk van de ketens van de verschillende business units van dit Nederlandse hightech maakbedrijf moeten korter om aan de wens van de original equipment manufacturers te kunnen voldoen. Dat lukt volgens Voncken alleen als beter met toeleveranciers wordt samengewerkt. "Als meer risico’s van OEM’s naar ons worden doorgeschoven, ben je geneigd die één op één door te zetten naar je eigen toeleveranciers. Wij denken echter dat over de schutting gooien niet werkt," aldus Voncken. Daarentegen is ‘samenwerking’ voor Voncken het sleutelwoord. Extern met toeleveranciers en intern tussen de verschillende business units. KMWE heeft hoog gespecialiseerde toeleveranciers. Vaak zijn ze te klein om bijvoorbeeld de peperdure softwarepakketten voor design en engineering aan te schaffen. "Daarom zijn wij bereid dit soort faciliteiten met hen te delen", zegt Voncken.

Vertrouwen opbouwen tussen de schakels

Beter ketenmanagement heeft voor KMWE zelf ook flinke implicaties. Een issue bijvoorbeeld is het vinden van mensen met én een flinke technische bagage én de juiste communicatieve vaardigheden om hecht te kunnen samenwerken met toeleveranciers. Voncken: "Samenwerken om sámen verder te komen vergt nieuwe vaardigheden: kennis willen delen, elkaar goed informeren en de verwachtingen in de hele keten duidelijk maken. Maar bovenal: vertrouwen opbouwen tussen de verschillende schakels in de supply chain. Dat laatste vergt tijd en die tijd moeten we dan ook nemen."

Een tweede interne uitdaging is om supply chain management op een hoger niveau te brengen. Elke business unit heeft nu een eigen organisatie voor supply chain management en inkoop valt hieronder. Bij KMWE werken in totaal 25 mensen binnen inkoop. "We zijn nu op zoek naar de synergie tussen inkoop op de verschillende locaties. Ook denk ik dat inkoop een andere plaats in de organisatie gaat krijgen", licht Voncken toe. Of dat een chief procurement officer is met al dan niet een plaats in de directie is vooralsnog onduidelijk.