Op overnamepad? Denk hieraan!

Deze fouten maak jij niet!
Als onderneming wil je groeien! Dat kan door een bedrijf over te namen of door een deel van een bedrijf af te splitsen, een carve out. Bij een carve out ‘poets’ je het afgesplitste bedrijf op om het te verkopen. Het is bij een strategische overname of carve out belangrijk dat de positie van het moederbedrijf verstevigd wordt. In de praktijk gaat het in veel gevallen fout bij de integratie en/of de carve out. Hier lees je de meest gemaakte fouten bij een carve out en hoe jij die kan voorkomen.

Uit onderzoek over de laatste twintig jaar blijkt dat bij zowel de grote als de kleinere integraties nog steeds een aantal veelvoorkomende fouten wordt gemaakt. Hierdoor dat meer dan 75% van de gevallen de verwachte (en berekende) voordelen niet gehaald worden. In de praktijk is te zien dat de integratie van bedrijven en carve out-situaties identieke problemen en veel dezelfde foutoorzaken hebben. Lees de 9 meestgemaakte fouten en hoe jij ze kunt voorkomen. 

Het kan niet snel genoeg gaan

Een duidelijk en snel integratieplan op strategische punten is belangrijk. Bij de aankondiging van de fusie zien we vaak meldingen over synergie en dat deze zo snel mogelijk gehaald moeten worden. moeten worden gerealiseerd. Daarom is een duidelijk integratieplan belangrijk.

Integratie is soms synoniem aan herplaatsingsproblematiek. Een snelle afvloeiingsprocedure is duur en kan veel pijn opleveren bij de betrokken medewerkers. Voorzichtigheid is geboden, want het zou best eens zo kunnen zijn dat een deel van de afgevloeide bezetting toch weer nodig is om te kunnen blijven groeien.

Een overmatig snelle planning op papier kan een te grote verwachting creëren bij bepaalde groepen stakeholders. Het risico van vertraging ligt op de loer.  Zaken komen soms later aan bod. Door niet te snel te plannen wordt voorkomen dat allerlei onterechte alarmen afgaan, hetgeen tot onnodige commotie en miscommunicatie leidt.

Ervaren integratiemanagers willen pas migreren als de medewerkers ‘veranderklaar’ zijn. Er moet eerst een traject starten om de omgeving integratierijp te maken. Door middel van  uitleg, verschillende communicatievormen en communicatietrajecten moet commitment worden gebouwd, voordat er daadwerkelijk kan worden gemigreerd. De integratie moet gericht zijn op het ondersteunen van het strategische doel, de groei van de onderneming en niet om het verdelen van de macht of de aanwezige posities. Als de groei van de onderneming centraal staat in de integratie kan deze makkelijker verlopen, omdat dit niet vanuit een defensief karakter plaatsvindt. 

 Acquisitie om de verkeerde reden

Een overname moet een strategische reden hebben. Soms is het anders en vormen macht en aanzien de onderliggende motieven.  Kijk daarom altijd kritisch naar de reden waarom men een bedrijf wil overnemen. Een assertieve en krachtige Raad van Commissarissen en/ of een onafhankelijke derde partij kan op dit punt van essentiële waarde zijn en tegengas geven bij een ondoordacht acquisitiebesluit. Deze onafhankelijke derden moeten niet alleen inzicht en kennis hebben en krijgen van de bevindingen van het boekenonderzoek, maar ook inzicht hebben in de post merger inspanningen en de daarbij behorende risico’s.

Lijken uit de kast

Soms komen er ‘lijken uit de kast’. Dergelijke problemen in de te integreren organisaties zijn mogelijk en worden soms als ‘voer’ gebruikt voor een ‘stammenstrijd’ tussen organisaties en/of verschillende bedrijfsculturen. 

Zorg er daarom voor dat voordat de handtekeningen worden gezet er een goed boekenonderzoek heeft plaatsgevonden, waarin ook is gekeken naar de faalfactoren voor integratie. Organiseer een duidelijk integratietraject met een goed geoutilleerde en een ervaren Integration Office, met follow up van de in het boekenonderzoek gevonden belangrijke aandachtspunten. De eventuele lijken uit de kast mogen niet te veel schade aanrichten en zeker geen invloed hebben op het resultaat.

Hoge en onverwachte integratiekosten

Integratie en integratiekosten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een integratie kost geld, tijd en moeite en brengt risico’s met zich mee voor de organisatie. Het ter beschikking hebben van een ervaren en een goed bemande integratiefunctie heeft veel voordelen.

Cultuur- en competentieverschillen in een organisatie

Cultuurverschillen tussen organisaties beïnvloeden het integratieproces negatief.  Wat verder te denken van de cultuurverschillen tussen Nederlanders en Belgen, Duitsers, Amerikanen en Aziaten. Maar ook binnen de landsgrenzen zelf zijn de verschillen van invloed: Groningers verschillen in hun reactie van Randstedelingen en Limburgers reageren toch weer anders dan medewerkers uit de kop van Noord-Holland. 

Competentieverschillen kunnen ook een stevige invloed hebben op de fusie-resultaten. Als voorbeeld nemen we twee bedrijven die beiden een identiek product produceren, waarbij het ene bedrijf streeft naar een stringente kwaliteitsbeheersing en het andere bedrijf streeft naar een dominant marktaandeel op basis van sales, met beide hetzelfde productieproces. Maar de bedrijfscultuur, de aansturing, het personeel, de personeelsbeoordeling alsmede de bezetting met bijbehorende rolcompetenties zullen waarschijnlijk helemaal anders zijn. 

 Deze cultuur- en competentieverschillen kunnen een voedingsbodem vormen voor een onderhuidse ‘stammenstrijd’, met mogelijk als gevolg dat de organisatie jarenlang haar strategische doelen niet gaat halen. Een duidelijk cultuur- en competentie veranderingsproces op basis van duidelijke, meetbare uitgangspunten moet leiden tot een meer uniforme bedrijfsbeleving. 

Op deze manier houdt men medewerkers binnen het bedrijf en staat de bedrijfsdoelstelling centraal.

Synergie of overlap ontbreekt

Wat is synergie? Lubatkin (1983) maakt   onderscheid in drie verschillende soorten van synergie. Hij maakt onderscheid in: ‘Technical Economies’, ‘Pecuniary Economies’ en ‘Diversification Economies’. 

Technical Economies betekent dat er efficiëntie voordelen behaald worden met de fusie. Bij Pecuniary Economies resulteren, door de omvang van de fusie, in concurrentievoordelen in de markt. Dit omdat de organisatie beter kan concurreren op prijs. Bij Diversification Economies is integratie minder van belang. De organisaties blijven daarom gescheiden. Dit laatste wordt gezien als een vorm van risicospreiding, omdat de bedrijven onafhankelijk blijven.

Larsson & Finkelstein (1999) maken de hierboven genoemde onderscheid niet. Zij meten synergie door het versterken van de inkoop, productie, marketing, concurrentiepositie, administratie en de positie in de leveringsketen. Deze factoren zijn voornamelijk gericht op het besparen van kosten. Naast deze ‘versterkende’ factoren wordt synergie gemeten door:

Deze ´versterkende’ factoren zijn dus voornamelijk gericht op het besparen van kosten, terwijl de andere factoren zich richten op nieuwe mogelijkheden.  Vragen die gesteld kunnen worden zijn: Waar zijn synergievoordelen te behalen?  Wat zijn de verschillen tussen de te integreren bedrijven of bedrijfsonderdelen? 

Beoordeel daarom de berekende synergievoordelen extra kritisch en nauwkeurig. Tijdens de onderhandelingsfase worden soms onrealistische versimpelingen gehanteerd die in de praktijk niet geheel opgaan. Toetsing door een lid van de Raad van Commissarissen, de Ondernemingsraad of een onafhankelijke derde financiële of bedrijfskundige partij kan uitkomst bieden. Als blijkt dat er grote verschillen zijn dan zou dit de strategische noodzaak van de acquisitie of acquisitieprijs kunnen beïnvloeden. 

De juiste personen zitten niet op de juiste plaats

Het moet snel duidelijk zijn wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de organisatie. Dit geldt voor zowel het management als de daaronder functionerende lagen. Een transparante, doelgerichte, duidelijke en snelle assessmentprocedure biedt hier uitkomst.  Als deze niet of te laat plaatsvindt, dan loopt men onder andere de volgende risico’s;

  • Er zal geen migratie plaatsvinden.  Immers de personen die men verantwoordelijk maakt voor de verandering hebben niet de bevoegdheid noch de status, ervaring en het overzicht.
  • De beste mensen verlaten het bedrijf. Dit omdat het niet duidelijk is of er voor hen een rol van betekenis in de nieuwe organisatie is weggelegd.
  • Men schuift onterecht 'niet leidinggevenden' door naar leidinggevenden posities.

Het verkrijgen van inzicht hierin is belangrijk voor de synergiecalculatie en het realiseren van de synergievoordelen. In de businesscase die gekoppeld is aan het strategische besluit is een beeld gevormd van deze synergiemogelijkheden. Maar de praktijk is vaak anders. 

De integratiebenadering slaat de plank mis

Als er twee bedrijven of onderdelen van bedrijven samenvoegt worden die weinig overlap hebben in hun primaire processen, dan is er een serieuze mogelijkheid dat het kostenniveau onverwachts gaat stijgen. De ondersteuning voor uiteindelijk twee verschillende processen moet namelijk bijna worden verdubbeld. De “burn rate” gaat omhoog en de resultaten staan onder druk in relatie tot de investering.

De programmamanager is daarbij verantwoordelijk voor de realisatie van de integratie en de opbrengsten voor de betrokken partijen. Deze opbrengsten kunnen betrekking hebben op financiële baten in de vorm van verbetering van het rendement en/of concurrentiepositie. Niet-financiële baten kunnen slaan op de gewenste cultuurverandering bij de betrokkenen. 

Het ultieme doel, de integratie, de programmadefinitie en de businesscase zijn globaal. Baten en kosten zijn per definitie onzeker en als blijkt, dat via plan A de doelen niet gerealiseerd kunnen worden, dan moet de programmamanager moeiteloos kunnen switchen naar plan B of C. 

Dus een scenario dichttimmeren met een gedetailleerd plan en gedetailleerde procedures lijkt in een integratie zinloos. Vandaar dat u beter af bent met een programmamanager dan met een projectleider. Een integratiemanager zal vanuit een neutrale positie vooral inzicht moeten hebben in hoe de doelen linksom of rechtsom gerealiseerd kunnen worden. Hij of zij moet rekening houden met veelvoorkomende faalfactoren, waarbij hij de steun moet blijven krijgen van het topmanagement. Hij of zij werkt, op basis van afgesproken spelregels, samen met de lijnmanagers. Deze zijn verantwoordelijk voor de integratie van functionele gebieden (werkstromen). De programmamanager maakt bij voorkeur gebruik van een goed ingericht programmabureau. Dit wordt het Integration Office genoemd.

De integratiemanager moet een op realiteit gebaseerd optimisme uitstralen en vertrouwen bij alle betrokken partijen kunnen wekken, ook als het tegen zit. 

Integratieprocessen zijn tamelijk ingewikkeld. Zij worden nog complexer als beide organisaties niet stabiel zijn of (nog) geen inzicht hebben hoe het integratieprogramma kan worden gerealiseerd en/of wat de impact zal zijn op de organisatie.

Integratie van twee instabiele organisatie zal afstralen op de stakeholders van beide organisaties. Komt men toch in een dergelijke situatie terecht, en men wil toch de fusie laten doorgaan, dan kan men beter eerst ieder bedrijf afzonderlijk gaan optimaliseren en stabiliseren en dan pas later stapsgewijs de integratie afronden. De kans op succes is dan vele malen groter.

Het integratieprogramma is in hoofdzaak gericht op het realiseren van toegevoegde waarde v oor de organisatie en andere stakeholders. 

Er is een te globaal plan

De integratie is, nadat de handtekeningen zijn gezet, een belangrijk vervolgstuk. Ga na en bepaal welke stappen je wil maken en wanneer. Maak een 120 dagenplan of plan van aanpak, dat voor alle bedrijfsonderdelen voldoende richting aangeeft en details kent. Hou rekening met de meest gemaakte integratie fouten en zorg ervoor dat er een ervaren integratie manager aan de slag gaat om het veranderprogramma te kunnen aansturen.

Bedrijven die vaak op overnamepad zijn, hebben vaak zelf een Integration Office ontwikkeld. Deze afdeling ondersteunt bij de zoektocht naar (strategische) acquisities, helpt bij de Due Diligence en zorgt ervoor dat er voldoende integratie ervaring beschikbaar is voor het integratieproces. 

Hoe voorkom je nu als koper de veelgemaakte fouten? 

Mentale bescheidenheid bij stakeholders, inzicht in het gedrag bij betrokkenen in deze strategische processen en doorgronding van de veelvoorkomende fouten zijn belangrijke stappen voorwaarts. In algemene zin kan men zich goed voorbereiden op een integratie of bij een carve out. Dit door de volgende stappen uit te voeren:

  • Lees over de faalfactoren van een integratie of carve out.
  • Zorg dat er tijdens de preclosing aandacht is voor het integratieproces. Hoe, wanneer en onder welke randvoorwaarden vindt de integratie of carve out plaats?
  • Zorg ervoor dat men tijdens de preclosing periode met integratie of carve out-, cultuur-, competentie-, HR-, proces-, communicatie-, en procesdeskundigen naar deze migratie kijkt. Laat een ervaren integratie- of carve out manager, die volledig vrijgemaakt wordt voor dit programma en al eerdere trajecten heeft meegemaakt, een Quick Scan opstellen, met de belangrijkste aandachtspunten.
  • Zorg ervoor dat er voor het tekenen van de koop- en verkoopovereenkomst een plan van aanpak, met een redelijk gedetailleerde planning voor de belangrijkste punten aanwezig is.
  • Dit opdat men binnen 3 à 4 maanden de eerste belangrijke aanzet kan maken met de integratie. Maak de organisatie veranderbereid. Verdeel de integratie in functionele werkstromen en zorg dat de faalfactoren in overleg met de onder punt 3 genoemde deskundigen en de ervaren en vrijgemaakte manager voldoende zijn ingebed.
  • Toets nogmaals of alle mogelijke faalfactoren zijn ingebed in het integratieplan.   Voer het programma uit en zorg voor      voldoende verbinding zowel binnen als buiten de organisatie.  Zorg voor voldoende evaluatie –   en bijsturingsmogelijkheden.

In het geval men met een grotere regelmaat verwacht integraties te gaan doen, dan is het verstandig om de opgedane kennis en competenties te borgen door het inrichten van een Integration Office binnen de eigen organisatie. Binnen deze separate afdeling kunnen de beste ervaringen en leermomenten worden vastgehouden opdat bij de volgende integraties hiervan kan worden geprofiteerd.  

Dit bericht is geschreven door Evert Oosterhuis. Meer lezen over bedrijfsovername? Bekijk de artikelen op de Overnamedesk eens of download het gratis e-book 'Eerste Hulp bij bedrijfsovername'.


Dossiers

Praat met ons mee op

MKB Servicedesk
Postadres
Postbus 40273
3504 AB Utrecht

Bezoekadres:
Reactorweg 9a
3542 AD Utrecht
Tel: 088 652 00 50

Toegevoegd

U kunt verder winkelen of de bestelling afronden.

Afronden
MKB Servicedesk maakt gebruik van cookies
/7158/cookieverklaring-mkb-servicedesk.htm
 Meer informatie
 Melding sluiten