Van top-down instructie naar co-creatie

Column Pieter Smit | Director support & innovation bij TriFinance

06 september 2018

Hoe haal je het meeste uit ál je medewerkers: ervaren babyboomers als ook leergierige millennials? Het is een vraag die veel leidinggevenden bezig houdt, zeker in een tijd waarin het tempo van innovatie enorm hoog ligt. Pieter Smit van TriFinance vertelt in een column hoe hij zijn eigen draai geeft aan een platte organisatie.

Whitepaper: Waarom zou ik innoveren?

Whitepaper: Plannen maken voor innovatie

Bij TriFinance geloven we in een platte structuur en er is een hoop onderzoek dat onze keuze voor die structuur ondersteunt. Tim Kastelle, specialist in innovatiemanagement, stelt dat “platte structuren optimaal werken wanneer een organisatie zich met hoog innoverend vermogen van de markt wil onderscheiden”. Tony Hsieh, de visionaire directeur van Zappos, heeft zelfs besloten dat hij eind 2014 alle hiërarchie uit zijn organisatie verwijderd wil hebben. Maar hoe kom je tot zo'n platte, meer cocreatieve organisatie? Hoe blijf je écht samenwerken? En waar begin je als je nog wat meer traditioneel georganiseerd bent? Ik zou niet willen zeggen dat we bij TriFinance de pasklare oplossing hebben gevonden. Maar ik weet wel dat we over de jaren een flink aantal lessen hebben geleerd. 

Van top-down instructie naar co-creatie

Een van onze belangrijkste inzichten is dat je, ironisch genoeg, een gezonde dosis top-down management nodig hebt om tot echte cocreatie te komen. Robert Suttong en Huggy Rao van Stanford in “Scaling up Excellence”: “het doel van hiërarchie is het uitbannen van hiërarchie”.  We waren er zelf altijd overtuigd dat we op een gelijkwaardige manier met elkaar communiceerden, dat we plat waren en korte lijnen hanteerden, dat hiërarchie geen rol speelde binnen teams. We deden echt ons best om gelijkwaardig, cocreatief en bottom-up georganiseerd te zijn, maar de werkelijkheid is dat we ook maar mensen zijn. Hiërarchie en persoonlijke achtergronden hebben toch altijd hun weerslag op hoe mensen denken en werken en als je echt cocreatief wilt organiseren, moet je dat erkennen.

Leiders als moderators

Stel, je zet een groep mensen vanuit alle verschillende afdelingen aan een tafel (legal, marketing, sales, operations). Iedereen kijkt vanuit zijn eigen perspectief naar jouw probleem, dat is natuurlijk wat je wilt. Maar het gevaar is dat ieder het probleem blijft bekijken vanuit zijn eigen comfort zone, waardoor hij minder openstaat voor ideeën van mensen uit andere delen van de organisatie. Voeg bij deze groep nog wat leidinggevenden uit de organisatie, ofwel ‘de bazen’. Je hebt het nu nog iets complexer gemaakt: mensen gaan het eerder eens zijn (of minder oneens) met mensen die zich hoger in de boom bevinden. Zal de assistent het aandurven om in te gaan tegen het idee van de CFO?

Persoonlijkheden

Daarbij heeft iedereen een eigen persoonlijkheid. Sommigen vinden consensus belangrijk, anderen zijn geboren advocaten van de duivel. Sommigen houden van risicovolle plannen, en anderen houden meer van zekerheid. De een is verlegen, de ander luidruchtig en de derde heeft zijn dag niet.  In de verste verte is er geen balans, en deze mensen in een kamer vrij laten praten over jouw probleem gaat zeker geen co-creatie opleveren. Het is de rol van de leider, de moderator, om deze situatie te herkennen en te adresseren. Hij moet de CFO op zijn plaats zetten wanneer hij een sterke mening heeft over iets waar zijn assistent meer ervaring mee heeft. 

Blijf sturen

De moderator moet ook waken voor cynisme in de groep: “Co-creatie, klinkt geweldig maar dit past niet bij ons!”. Leg uit dat het vanaf nu wél is hoe jullie organisatie werkt. Als je deze top-down instructie overslaat, krijg je de groep nooit zover om in co-creatie te werken. Nadat jullie tot een oplossing zijn gekomen, zit de taak van de moderator er nog niet op. De verleiding is groot om te zeggen: “Geweldige oplossing! En nu moeten jullie het uitvoeren”.  Je maakt pas echt het verschil wanneer je continu sturing blijft geven aan de reis naar de oplossing. De auto uitstappen nadat het adres in de TomTom staat, heeft niets met leiderschap te maken. Stap zelf ook in die auto! Als je alleen een tik op het dak geeft en het team succes wenst, blijft de auto waar hij is. Versterk het signaal dat ‘co-creatie de enige manier van samenwerken is’ en stap in. Als je zelf geen onderdeel uitmaakt van het proces, zal niemand geloven dat de organisatie echt verandert. 

Kom uit je comfort zone en groei!

Misschien voel je je niet direct comfortabel achter het stuur, samen met je team. Bedenk dan dat groei en innovatie juist buiten je comfortzone liggen. Bij Facebook is het motto: “Move fast and break things”. Dat betekent dat de leiders van Facebook erkennen dat veranderingen alleen tot stand komen als je durft te experimenteren. En dat sommige experimenten weleens misgaan.  Binnen te veel bedrijven is de risicoanalyse nog steeds gebaseerd op het eeuwenoude referentiekader. Volgens mij is dat de reden waarom een heleboel bedrijven nog geen geweldige, nieuwe dingen doen tijdens de crisis. De zakelijke wereld zit vast in ‘de manier waarop we het gisteren deden’, met senior management (in alle betekenissen van het woord) aan het roer.  Een betere manier is de markt bestormen als een start-up: ‘think big, start small and scale fast’. Co-creatie geeft je de mogelijkheid om gebruik te maken van al het talent, de ervaring, wijsheid en innovatievermogen binnen de organisatie, en vanuit daar kansrijke ideeën verder te brengen.

Deze column is geschreven door Pieter Smit, director Support & Innovation:

"Met een achtergrond in de psychologie ligt mijn focus vooral op de menskant van een organisatie. De missie van TriFinance is om mensen verder te brengen, Furthering People. Ik ben ervan overtuigd dat je jezelf het snelst ontwikkelt wanneer je echt samenwerkt met anderen. Daarom richt ik mij op onderwerpen als Human Development, kennisdeling, Community Management, de netwerkorganisatie en Co-creatie. Ik innoveer graag, en heb dan ook een voorliefde voor nieuwe invalshoeken."